2020年2月18日，1972年在美國紐約證券交易所上市的美國鋼鐵企業(yè)紐柯宣布季度現金分紅每股0.4025美元，這已是紐柯連續第188個(gè)季度派發(fā)現金股息。這家公司除2009年唯一一年虧損外，已經(jīng)保持了46年盈利!
01“基業(yè)長(cháng)青”的美國紐柯
美國鋼鐵業(yè)曾連續保持145年全球粗鋼產(chǎn)量第一。隨著(zhù)本土邁入工業(yè)化、城市化后期，以及原蘇聯(lián)、日本、中國等鋼鐵工業(yè)的崛起，在1973年美國粗鋼產(chǎn)量最高達到1.36億噸、60萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人，逐步失去優(yōu)勢，而今不到9000萬(wàn)噸、14萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人。在美國歷次金融危機中，鋼鐵行業(yè)也屢次遭受重創(chuàng )。鋼鐵業(yè)是美國獲利性和成長(cháng)性最差的產(chǎn)業(yè)之一，鋼鐵業(yè)也是競爭最為激烈的環(huán)境之一。
1871-2019年美國粗鋼產(chǎn)量與重大事件
紐柯的歷史可追溯至1905年，最早是一家汽車(chē)公司，后來(lái)開(kāi)展多元化，曾瀕臨破產(chǎn)邊緣，被迫聚焦在鋼梁加工行業(yè)。1965年，公司涉及煉鋼，以8萬(wàn)噸電爐起家。2001年，美國經(jīng)濟蕭條、鋼材需求低迷，美國鋼鐵公司大幅壓縮產(chǎn)量，減幅達11%，紐柯卻仍保持較高生產(chǎn)水平，產(chǎn)量不降反增;2008年，第四季度全球鋼鐵企業(yè)大面積虧損，紐柯卻創(chuàng )出31.09億美元的歷史最好盈利水平;2013年，紐柯鋼材銷(xiāo)量超越美國鋼鐵公司，位居美國第一。2019年，紐柯鋼材銷(xiāo)量2653萬(wàn)噸，營(yíng)收226億美元、息稅前利潤16.63億美元。近十年，紐柯息稅前利潤累計達到115.44億美元，凈利潤率從7.7%增長(cháng)至9.4%。但曾壟斷美國鋼鐵行業(yè)的美國鋼鐵公司過(guò)去十年僅有3個(gè)年度(2014、2017、2018)盈利，累計凈虧損高達34.5億美元;久負盛名、歷史排名第二的伯利恒鋼鐵公司已于2003年破產(chǎn)。
1966-2019紐柯粗鋼產(chǎn)量及市場(chǎng)占比
2019年，紐柯在全球鋼鐵企業(yè)排名位居第14位，前面13家有9家是中國鋼鐵企業(yè)。在世界鋼動(dòng)態(tài)2019年世界級鋼鐵企業(yè)競爭力排名中，中國鋼鐵企業(yè)最好的排名名次是第14位，得分7.32。紐柯以8.08分列居第2(排名第1的是浦項)，而且是長(cháng)期位居該榜單前列。
02平均噸鋼凈利潤43.5美元
吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》中指出：“公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒(méi)有關(guān)系。很多實(shí)現跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)”。紐柯自1966年開(kāi)始銷(xiāo)售鋼材以來(lái)，54年平均噸鋼凈利潤為43.5美元，最高紀錄2006年的129美元，唯一的一年虧損是-28美元。紐柯持續保持盈利，與其不斷調整結構、適應環(huán)境變化密不可分。
1966-2019紐柯噸鋼收入與凈利潤情況
第一階段(1966-1988)，以小博大，以低成本求發(fā)展階段
在這個(gè)階段，紐柯以鋼梁加工為主業(yè)，先后投建5家鋼梁加工廠(chǎng)，并進(jìn)入冷板加工、緊固件、寬法蘭梁、建筑鋼結構等領(lǐng)域，年加工量達到90萬(wàn)噸。涉足煉鋼初心是為了配套加工廠(chǎng)，后看到原品銷(xiāo)售給企業(yè)帶來(lái)的利潤明顯超過(guò)加工環(huán)節，才逐步加大外銷(xiāo)比例。自1966至1988年，紐柯鋼材總銷(xiāo)量從7.8萬(wàn)噸增長(cháng)到226萬(wàn)噸，鋼材直接銷(xiāo)售量從0.4萬(wàn)噸增長(cháng)到144萬(wàn)噸，鋼材直接外銷(xiāo)比例從2%增長(cháng)到64%。
鋼梁的噸鋼凈利潤水平是15美元;其內部實(shí)現供應之后，噸鋼凈利潤水平為27美元;在外銷(xiāo)比例超過(guò)50%之后，噸鋼凈利潤水平在47美元。其核心原因是紐柯采取電爐煉鋼工藝，其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入，相比長(cháng)流程鋼廠(chǎng)有20%的成本優(yōu)勢。當時(shí)，美國市場(chǎng)螺紋鋼毛利率在7%左右，紐柯憑借這個(gè)優(yōu)勢，在鋼鐵業(yè)站穩了腳跟。
第二階段(1989-2006)：自低向高，以規模求發(fā)展階段
1988年前后，短流程小鋼廠(chǎng)在螺紋鋼市場(chǎng)打敗了長(cháng)流程鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。但由于市場(chǎng)價(jià)格戰，相應市場(chǎng)價(jià)格暴跌20%，市場(chǎng)利潤大大縮水。紐柯在該階段，選擇在堅守低成本競爭力下的規?；瘮U張戰略，擴大螺紋鋼核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，積極向高端市場(chǎng)滲透。
1989年，全球第一條年產(chǎn)能力100萬(wàn)噸薄板坯連鑄連軋帶鋼(CSP)生產(chǎn)線(xiàn)在紐柯出鋼，兩年后規?；a(chǎn)，成功進(jìn)入薄板市場(chǎng)。2000年前后，美國制造業(yè)一蹶不振，大批鋼鐵企業(yè)破產(chǎn)。紐柯開(kāi)展25項收購活動(dòng)，涉及金額45億美元，產(chǎn)品涵蓋薄板、棒材、型材、中厚板等四大品種，嬴利能力迅速提升。2006年，紐柯薄板銷(xiāo)量850萬(wàn)噸、棒材651萬(wàn)噸、型材321萬(wàn)噸、中厚板243萬(wàn)噸，分別占比41%、32%、16%、11%，2004至2006年，噸鋼凈利潤高達109美元。紐柯鋼材銷(xiāo)量從1988年的226萬(wàn)噸增長(cháng)到2006年的2212萬(wàn)噸，整整增長(cháng)10倍;營(yíng)收從10.6億美元增長(cháng)到147億美元，息稅前利潤從1.08億美元增長(cháng)到26.92億美元。
第三階段：從硬到軟，以服務(wù)求發(fā)展階段(2007-2019)
2008年，始自美國的全球金融危機，全球鋼鐵行業(yè)大面積虧損，美國鋼材市場(chǎng)下降到8000萬(wàn)噸水平，在許多地區傳統制造業(yè)工作崗位已經(jīng)消失。紐柯開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈一體化、向行業(yè)服務(wù)轉型進(jìn)行布局，產(chǎn)品由硬核的鋼材原品向鋼材深加工、鋼材行業(yè)解決方案轉型。
在向上游延伸方面，2008年，紐柯完成對DJJ公司的收購。DJJ是美國歷史最悠久、最綜合化服務(wù)的金屬廢料回收公司，全球擁有60個(gè)廢料回收基地和21個(gè)辦事處，總資產(chǎn)20億美元，紐柯也一舉成為北美最大的廢鋼回收公司。在向行業(yè)服務(wù)轉型方面，2007年，紐柯以10.7億美元收購哈里斯鋼鐵集團，進(jìn)入鋼筋加工制造領(lǐng)域，一舉成為北美最大的鋼筋加工制造服務(wù)商;2012年，紐柯收購鋼板樁生產(chǎn)商Skyline公司;2016年，紐柯收購一家制管企業(yè)，進(jìn)入管材服務(wù)領(lǐng)域;2018年收購一家墨西哥精密鑄造加工企業(yè)。同時(shí)加快對現有加工企業(yè)進(jìn)行改造，紐柯加工材銷(xiāo)售量從2006年147萬(wàn)噸快速增長(cháng)到2019年481萬(wàn)噸，鋼材原品銷(xiāo)售則從2006年2065萬(wàn)噸下降至2019年1859萬(wàn)噸。
2019年，紐柯鋼梁銷(xiāo)售量50萬(wàn)噸、鋼甲板加工50萬(wàn)噸、冷板加工50萬(wàn)噸、鋼筋加工120萬(wàn)噸、鋼板樁64萬(wàn)噸，管材105萬(wàn)噸，其他還有40萬(wàn)噸。相較2006年，紐柯在終端服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的拓展，數量和品種實(shí)現大幅提升。
2006與2019年紐柯加工材銷(xiāo)售量結構圖
受2008年金融危機影響，紐柯2009年虧損4.7億美元。2010年開(kāi)始逐步恢復，2018年盈利達到歷史最好水平。從噸鋼綜合盈利水平看，在危機前約在110美元左右，危機之后到2015年回落到28美元，自2016年-2019年又重新回到平均80美元水平，就業(yè)人員也增長(cháng)到2.5萬(wàn)人，現金流十分穩健。
今天的紐柯，業(yè)務(wù)呈鋼鐵生產(chǎn)、鋼材加工、原材料“三足鼎立”態(tài)勢，運營(yíng)25家短流程鋼廠(chǎng)，有近百家各類(lèi)加工中心就近為農業(yè)、汽車(chē)、建筑業(yè)、能源、裝備等行業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，有近百家網(wǎng)點(diǎn)回收廢鋼原材料，在鋼結構、鋼筋加工等多個(gè)市場(chǎng)位居北美前列，在鋼材服務(wù)市場(chǎng)擁有了多個(gè)細分品牌。如果之前我們稱(chēng)紐柯是“小”鋼廠(chǎng)、或者是“大”鋼廠(chǎng)，將今天及未來(lái)的紐柯稱(chēng)為“鋼材服務(wù)商”則更為恰當。
柯林斯2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》，從1435家公司遴選的11家卓越公司有的已不復存在，但紐柯作為11家卓越公司之一，在鋼鐵行業(yè)，迄今仍躋身世界500強和鋼鐵優(yōu)秀企業(yè)之林，其成功之道在其長(cháng)期堅守低成本、高效運營(yíng)的競爭戰略;穩健經(jīng)營(yíng)、長(cháng)期生存的經(jīng)營(yíng)理念，以及以人為本、員工利益至上的企業(yè)文化。
03勤儉建廠(chǎng)、高效運營(yíng)
紐柯原董事長(cháng)艾弗森曾說(shuō)：紐柯的競爭戰略非常簡(jiǎn)單，就是“勤儉建廠(chǎng)、高效運營(yíng)”。紐柯深知市場(chǎng)從來(lái)不會(huì )給高成本企業(yè)以機會(huì )，“保持產(chǎn)業(yè)中最低的生產(chǎn)成本”是紐柯核心競爭法則。從注重新技術(shù)應用，到最精簡(jiǎn)管理，紐柯把對低成本的追求做到極致。
紐柯以大膽采用“破壞性”新技術(shù)而聞名。1969年第一個(gè)年產(chǎn)20萬(wàn)噸的緊湊型小鋼廠(chǎng);1984年第一個(gè)將30噸交流電弧爐改造成30噸直流電弧爐;1987年第一個(gè)采用150噸大容量超高功率交流電弧爐;1987年全球第一個(gè)興建CSP;1991年第一個(gè)采用150噸大容量超高功率直流電弧爐;1998年興建現代化的中厚板鋼廠(chǎng)，創(chuàng )下了多個(gè)世界第一。
鋼材生產(chǎn)成本主要由固定資產(chǎn)折舊、原材料、人工等三項組成。紐柯采取的這些新技術(shù)有一個(gè)共性的特點(diǎn)，就是能夠大幅降低這三項成本。最初紐柯采取電爐煉鋼，其低固定資產(chǎn)投入、以廢鋼為原料、較低的人工投入，相比長(cháng)流程鋼廠(chǎng)有20%的成本優(yōu)勢。CSP技術(shù)在紐柯的商業(yè)化成功，開(kāi)啟了薄板生產(chǎn)領(lǐng)域的一項革命，對傳統工藝給予“破壞式”打擊。紐柯CSP線(xiàn)產(chǎn)出的薄板鋼材，每噸僅需投入0.6個(gè)人工小時(shí)，而美國鋼鐵公司每噸則需要投入3-4個(gè)人工小時(shí)。正是由于低成本優(yōu)勢，紐柯的鋼材標價(jià)，在市場(chǎng)上敢于以低50-70美元的價(jià)格去競爭，逐步蠶食了那些大企業(yè)的市場(chǎng)與利潤。
紐柯的低成本還體現在對外并購上。1997-2003年間約有35家美國鋼鐵企業(yè)宣布破產(chǎn)，而此時(shí)的紐柯已經(jīng)是一家實(shí)力十分的雄厚企業(yè)，負債率很低，不高于30%。紐柯在行業(yè)低迷期逆勢擴張，能夠獲得更低的成本優(yōu)勢。以收購伯明翰鋼鐵為例，作價(jià)6.15億美元收購了350萬(wàn)噸產(chǎn)能，對應噸產(chǎn)能投入僅為175美元，大幅低于新建產(chǎn)能投資額。
工業(yè)品的競爭是質(zhì)量與價(jià)格的綜合競爭，事實(shí)上，從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)切入并非易事，還需要卓越的運營(yíng)能力，這就是我們常說(shuō)的企業(yè)“內功”。紐柯以低成本能力從低端市場(chǎng)切入、逐步向高端市場(chǎng)滲透，其生產(chǎn)鋼鐵質(zhì)量的提升是切入高端市場(chǎng)的關(guān)鍵。在規?；偁幨袌?chǎng)，光有技術(shù)和裝備不行，能否建立企業(yè)高效運營(yíng)能力才是關(guān)鍵。
04穩健經(jīng)營(yíng)、長(cháng)期生存
鋼鐵行業(yè)最具周期性的行業(yè)之一。紐柯認為：“在經(jīng)濟處于繁榮期，應當保持滿(mǎn)負荷運轉，并將部分資金儲備起來(lái)，因為我們確信，這樣的好時(shí)光是不會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間的”。
盡管紐柯當前是美國最大的鋼鐵企業(yè)，但其從小10萬(wàn)噸到100萬(wàn)噸，紐柯用了14年;從100萬(wàn)噸到200萬(wàn)噸用了9年;從200萬(wàn)噸500萬(wàn)噸用了7年;從500萬(wàn)噸到1000萬(wàn)噸用了7年，也就是說(shuō)從0到1000萬(wàn)噸用了34年。步步為營(yíng)，穩扎穩打，沒(méi)有半點(diǎn)急躁情緒，始終保持機構精簡(jiǎn)、超低成本，在多數鋼鐵公司發(fā)生虧損的情況下，始終保持盈利。
在新技術(shù)的應用上，紐柯也并非盲目激進(jìn)。SMS公司在提出CSP技術(shù)后，紐柯一直密切跟蹤，1984年專(zhuān)程赴SMS進(jìn)行考察，進(jìn)行相關(guān)技術(shù)探討，紐柯甚至自己也做過(guò)類(lèi)似嘗試。選擇成熟的可商業(yè)化技術(shù)，選擇自主能夠把控的技術(shù)，是其技術(shù)應用的前提條件。當然，紐柯也有不少技術(shù)應用的失敗案例。
紐柯在初期一直保持很低的負債率，長(cháng)期低于30%，到2000年之前外部并購并不積極，在2000年之后鋼鐵行業(yè)徹底處于弱勢之后才開(kāi)始憑借優(yōu)勢財務(wù)資源開(kāi)始外延式發(fā)展。在業(yè)務(wù)拓展上，相較于美國諸多多元化集團，紐柯的戰略一直非常聚焦，把低成本運營(yíng)、價(jià)值鏈高端延伸、擴展市場(chǎng)渠道做為核心戰略舉措。在聚焦的基礎上，又采取靈活的打法，從加工到生產(chǎn)再到服務(wù)，鏈條逐步完善，服務(wù)逐步豐富，競爭能力不斷提升。穩建經(jīng)營(yíng)，即需要聚焦又需要靈活調整，不斷根據環(huán)境變化對自己的競爭力進(jìn)行重塑。
05員工利益至上
紐柯可能是全球唯一一家堅持在公司年度報告首頁(yè)按字母順序印刷員工名字的上市公司，表達出紐柯認為每一名員工都是同樣舉足輕重。紐柯的文化涵蓋“誠實(shí)正直、合作伙伴、樂(lè )觀(guān)、正確待人、公開(kāi)交流、自豪、能做、個(gè)人責任、職業(yè)道德、創(chuàng )新”等8個(gè)方面，讓員工發(fā)揮最大價(jià)值，核心要義是人本文化。
員工才是進(jìn)步的引擎。紐柯認為“鋼鐵是為不同市場(chǎng)、不同客戶(hù)服務(wù)的行業(yè)，地點(diǎn)不同、條件也不同，相比更依賴(lài)高層次的改革創(chuàng )新和靈活機動(dòng)的企業(yè)，則最好是更多由人來(lái)管理”。紐柯積極創(chuàng )建一個(gè)管理層與員工平等相處的氛圍，管理層保持極度精簡(jiǎn)，消除身份的差異，充分放權一線(xiàn)去自主承擔經(jīng)營(yíng)責任，事事自己負責，甚至放棄大企業(yè)內部的規?；瘏f(xié)同優(yōu)勢。平等、自由、敬人愛(ài)己的文化，充分調動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，促使紐柯持續不斷地改革創(chuàng )新。
依賴(lài)員工、善待員工。紐柯是一家沒(méi)有工會(huì )在大企業(yè)，這在美國非常少見(jiàn)。紐柯一名員工對此問(wèn)題答道：“沒(méi)有這個(gè)需要。我們的工資是一流的，沒(méi)有人遭到無(wú)緣無(wú)故的解雇，也沒(méi)有人下崗，所以我們不需要工會(huì )調停。我們不需要分裂。我們上下一心，同甘共苦。遇到問(wèn)題，我們可以一起探討，自行解決?！奔~柯執行非常彈性的工資制度，基薪低于行業(yè)平均水平，但一線(xiàn)員工按勞計酬，多勞多得，上不封頂。在行業(yè)下行時(shí)，高管減薪幅度要遠遠大于一線(xiàn)。
忠誠員工、業(yè)績(jì)導向、團隊工作推動(dòng)形成了紐柯獨具一格的企業(yè)文化。紐柯公司一位主管總結說(shuō)：“我們的成功20%來(lái)自于新技術(shù)，80%來(lái)自于我們公司的企業(yè)文化?！?/p>
“成為世界上最安全、最高質(zhì)量、最低成本、最高生產(chǎn)效率、最高利潤的鋼鐵公司，滿(mǎn)足客戶(hù)要求”是紐柯的戰略愿景，也是每家鋼鐵企業(yè)追求的目標。紐柯五十多年的發(fā)展歷程很好地詮釋柯林斯在《基業(yè)長(cháng)青》書(shū)中這么一句話(huà)：“無(wú)論最終結局有多么激動(dòng)人心，從優(yōu)秀到卓越的轉變從來(lái)都不是一蹴而就的。在這一過(guò)程中，根本沒(méi)有單一明確的行動(dòng)、宏偉的計劃、一勞永逸的創(chuàng )新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡?！敝挥邪凑帐袌?chǎng)規律辦事，夯實(shí)自己的市場(chǎng)競爭力，以員工為本，才是長(cháng)青之道!
